内部人士透露了钟胡利辞职的原因。 10月10日晚间，界面新闻从娃哈哈官方获悉，钟胡利自9月12日起辞去娃哈哈集团有限公司法定代表人、董事、总裁等相关职务，并经集团股东大会、董事会批准相关程序。娃哈哈集团向界面新闻表示，宗馥莉辞职属实。据知情人士透露，钟胡利辞职的原因是他对该品牌的使用“不规范”。宗馥莉决定拥有自己的品牌“娃小宗”。相关新闻 宗馥莉接手娃哈哈一年半：应该足够“活力”她对自己并不满意。从宗庆后手中接过娃哈哈的印章一年半后，宗馥莉自己也取得了进球。您的自我评价是“不满意”。在过去的一年半里，他经历了很多重要的事情他一生中的变化和里程碑，包括父亲的去世、继承人的变更和家庭纠纷。从“企业家”角色的角度来看，他希望娃哈哈能够顺利渡过接班周期，帮助品牌在“达娃风波”以来最动荡、最有争议的时期重建竞争力。在外界的诸多争议和质疑中，宗馥莉近日接受了界面新闻书面采访。 2024年，钟胡里担任娃哈哈集团董事长的第一年，娃哈哈业绩重回700亿美元的巅峰。然而，这背后却是宗庆侯去世带来的情感冲击。同样，宗馥莉也清楚地认识到这是不可持续的。经营娃哈哈的人正处于“新旧更替”之中，大型产品也急需“新旧更替”。一位与娃哈哈合作六年的经销商告诉界面新闻，娃哈哈最“赢”“g”产品是AD钙奶，几乎占据了娃哈哈总销量的一半。事实上，期待宗馥莉推出更多新产品。娃哈哈打造的最后一个“大产品”是2005年推出的营养奶粉。就是这样。这意味着娃哈哈不再依靠产品创新来拉动增长。支撑这些销量的是老产品的销售力和品牌力。宗馥莉对农夫春的赞誉 东方绿叶、东鹏特饮水合等，他们都是基于产品创新来开发新需求，从而打开新市场。宗馥莉认为，产品创新只是一个结果。这本质上是饮料公司在消费者知识和基础技术上的突破。娃哈哈冰红茶的成败，将彰显其能力。冰茶是成熟大众产品，龙头品牌“康师傅”市场份额保持稳定 长期稳定在40%左右。不过，界面新闻了解到，多方消息称，娃哈哈冰茶2024年升级改造后，虽然一年多来份额较小，但同比增速显着，预示着“中小企业高增长”的潜在趋势。康师傅和统一冰茶主要以500ml常规装销售，而娃哈哈冰茶以1L大包装为主，瞄准家庭消费、餐饮渠道和户外共享场所。改后加入了浓缩柠檬汁，与康师傅、统一使用的柠檬酸钠不同。这有可能抓住消费者日益“挑剔”的食品成分清单。而宗馥莉上任以来还面临着其他挑战。当务之急是“守诚信、创新”公司的销售体系。 “联合营销制度”是钟庆后在中国改革开放之初的创新发明。信用体系还不发达的时候。过去，这种制度以利润分成的利益调动了经销商的积极性，让娃哈哈的产品拓展到了中国无数城镇的每一个角落。经过30年的经营，宗馥莉认为是时候对“合作销售组织”做出一些改变了。今年以来，有消息称娃哈哈精简了一批中小经销商。娃哈哈渠道改革就在这一次。这就是事件的导火索。娃哈哈市场拓展要求高，部分经销商难以完成任务。与此同时，宗馥莉对经销商的管理要求也变得更加精细，要求销售业务必须分门别类进行，而不是之前的年度分配。宗馥莉告诉界面新闻，他并不是想取代“合作销售机构”。自从今年年初，娃哈哈新增经销商数量已远远超过整合数量，整体体系保持稳定。与此同时，娃哈哈将继续从其在低线市场的“联合销售组织”中获益。同时，我们计划引入更多现代、多元化的渠道，如KA、便利店、酒店和餐厅、零售店等。更明显的变化是娃哈哈加大了线下冷柜的投入。宗馥莉出席活动合影。去年9月，娃哈哈启动了10万台线下冷柜招标。此次的数量远远超过了去年的报价总数。界面新闻从内部人士获悉，这10万颗应该用于2025年的发射，2024年的发射数量将超过上一年。此外，曾经欠发达的一线城市的码头也开始加紧建设，供应商鼓励店主销售尽可能多的新产品和冰柜。娃哈哈还多次在抖音、京东、天猫期货店等线上平台招聘代理岗位。如果把娃哈哈比作一棵树，树枝就是分配体系，大大小小的果实就是贡献程度不同的饮料，而这棵树的根就是娃哈哈的管理体系。根是企业的根基，从外部很难看到。然而，自宗富力就任社长以来，关于管理结构的争议已变得半公开化。过去一年来，娃哈哈因公司治理的变化而举步维艰，这也给宗胡里带来了不小的阻力。 2024年8月末，娃哈哈集团对董事会进行了重组。除宗馥莉先生当选会长外，叶亚琼先生、费俊伟先生、洪灿先生、A先生等新面孔也当选为会长。n和王谷祥先生加入董事会，使整个高级管理团队焕发活力。几个月后，娃哈哈被指控关闭数家工厂。员工被要求取消与娃哈哈集团的合同，转而与宗富力领导的宏盛饮料集团签订劳动合同。 2025年初，娃哈哈暂停了股票分红。这引起员工极大不满，有员工成立“维权委员会”并提起诉讼。娃哈哈员工持股会是娃哈哈宗清侯统治时期建立的管理制度之一。 2018年，娃哈哈启动员工股票回购。娃哈哈集团当时发布的相关文件解释称，其目的是“打破大大麻粉的格局”，娃哈哈集团承诺一旦股票回购完成，将立即进行回购。银行股股利按照规定分配员工绩效评估的结果。钟胡莉正面面对这些争议。他告诉界面新闻，调整之所以存在，是因为环境在变、消费者在变、竞争在变。企业不顺应趋势是不负责任的。通过上述行动，宗馥莉试图开创娃哈哈的新时代。抛开喧闹的家庭纷争，这个娃哈哈是她的梦想和荣耀，也是所有支持她的人的期盼。以下为采访实录： 界面新闻：您接手娃哈哈集团已经一年半了。您如何评价自己的表现？在您的领导下，娃哈哈发生了哪些重大变化，您认为哪些传统得以保留？宗馥莉：根据热门搜索结果，我过去的一年半绝对是足够“有活力”的，但以我的业务标准来说，我对自己并不满意。在过去的一年半里，我花了更多的时间去探索和学习arning，这不可避免地引起了公众的关注。这一切让我认识到经营一家公司的复杂性和重量。从企业角度来看，我认为最重要的变化是开始更加专业化、市场化的调整。无论是更新你的组织架构，还是优化你的渠道体系，你的方向都很明确。换句话说，惯性被放置在机构中。这意味着让团队更贴近市场和消费者。我们也知道，娃哈哈能有今天的地位，并不是因为他不断被推翻，而是因为他有值得保留的传统。比如对品质的终极需求，比如消费者的忠诚度和长期主义。这些是基础，即使方向改变也不会动摇。即使在竞争如此激烈、瞬息万变的消费品行业，我的需求也没有改变。我对证明自己不感兴趣，但我做我擅长的事，我必须做的事哦，现实一点。我的许多同行在业内都备受尊敬。比如农夫泉、无糖茶道主要就是他们经营的。他们不仅抓住了消费改善的趋势，还鼓励了真正新的饮酒习惯。康师傅冰茶是典型的保质期产品。我们可以继续保持我们在年轻人中的存在。靠的不是一时的营销，而是靠持续的品牌实力和终端力。也许正是这样的朋友和商人的存在，迫使我们不断审视自己，保持警惕。这就是为什么我更愿意把自己放在“接收者”的位置上。当然，我完全清楚外界对我的成绩的期望，所以我希望时间和市场能够做出回应。界面新闻：去年娃哈哈整体业绩重回700亿。公司今年设定了哪些绩效目标？到目前为止（今年上半年）这个目标实现得如何？ Z翁福利：从宏观角度看，今年消费品行业的环境并不好。我们确实承受了很大的压力。阶段完成情况与预期存在差距。这是真实的。但我们并没有停下来，继续按照预定的节奏开展工作。对我来说，今年是激发我们团队的执行力和韧性的关键时刻。我们专注于能够产生长期复利的领域。终端结构将变得更深更强，产品结构将更加集中，供应链和组织协作将更加高效。目标从来不是问题，关键是路线。请简单介绍一下今年上半年的情况。总结：虽然成绩没有达到预期，但方向正确，训练稳定，动力充足。我相信我们今天迈出的每一步都是安全的，结果也会是自然的y 反映在未来的时间维度上。界面新闻：从渠道和营销的角度来看，今年娃哈哈正在积极推广娃哈哈冰茶。该产品目前的市场表现和销量是否符合预期？除了冰茶之外，公司还有哪些新产品上市？您如何判断未来的饮料趋势？宗馥莉：我认为消费者对冰茶的偏好还是需要由市场来决定。饮料行业的竞争是大家有目共睹的，我们的同行如农夫山泉的东方绿叶、东鹏特饮的水合、元气森林的冰茶也都非常优秀，都在各自的领域努力、积极地努力。相对而言，我们希望增强我们的产品和渠道能力，建立强大的市场地位。我认为消费品行业不容易预测。消费者习惯的变化远远快于行业定义和标准，并且始终走在潮流的前面ve。这种不确定性确实是行业内的最高标准。当今流行的类别可能很快就会被新的生活方式所取代。暂时的打击也可能导致你在一个周期内失去光环。所以，最好不要追随潮流，而要锻炼自己的内在力量。对我来说最重要的是保持警惕和做好准备，而不是预测。精明意味着不断观察和理解市场动态和消费者情绪的变化。准备意味着公司必须在这一趋势真正成熟之前做好应对准备。这种准备不是一时之间需要做的，而是需要长期的积累和仓促。每个人对创新都有不同的理解。在我看来，饮料行业的创新绝不仅仅是“推出新口味”或“更换新包装”。基础技术先进，原料配方版本稳定。这些都是科技行为技术发展、对消费者需求的深刻理解等需要长期提炼和积累的能力，构成了创新的底层机制。因此，真正的创新不在于表面的改变，而在于重构底层逻辑。钟胡里表示，他的需求没有改变。信息图片界面消息：我们也注意到近期市场反馈，娃哈哈精简、淘汰了一批中小经销商。此次联盟的战略目的是什么？目前娃哈哈运河总体设计有哪些规划？传统的“联合卖家”模式是否会被创新和重塑？宗馥莉：娃哈哈的经销商体系一直都非常庞大，需要一个动态优化的过程。我们每年都会根据市场需求和合作情况来组织活动。这是正常机制，不存在所谓的湍流或均匀性。今年以来新增经销商数量rs数量已远远超过经销商数量，整体体系保持稳定。调整背后的逻辑很简单。这意味着让渠道更加高效、更加贴近市场。如果某些地区或者渠道的成本太高，我们就会选择加大自己的控制力度。在更多地方，我们仍然拥有庞大的经销商网络。我们的最终目标是将产品更快、更可靠地交付到消费者手中。说到联合营销组织，不可否认的是，娃哈哈已经打下了坚实的基础。然而，消费环境正在发生变化。我们现在正在做的是进行必要的更新和集成，同时保持该价值。一方面继续发挥在低线市场的优势，另一方面引入KA、便利店、酒店餐饮、即时零售等更加现代化、多元化的渠道。因此，我想将其理解为n 进化而不是替代。渠道的核心从未改变，让消费者随时随地都可以购买娃哈哈。界面新闻：一年来，关于工厂调整、员工劳动合同转移、娃哈哈新旗舰店天猫等问题，有很多分析和猜测。对于部分员工的不同意见和抱怨，您是如何处理的？这些措施背后的最终结果是什么？宗馥莉：也许外界关注太多了。每个公司都有自己的增长曲线和节奏，定期调整应该成为运营的常态，以更加一致和长期地向前发展。之所以有调整，是因为环境在变、消费者在变、竞争在变。企业不顺应趋势是不负责任的。我认为惰性会导致焦虑和怀疑。这是人性，也是组织科学的常识。现场越吵闹越是重要的是用机制代替情感，用数据代替想象，用评论代替争论，讲方向和规则本身。公司不能因为担心争议而退出。相反，我们要在风雨中保持平静，在分歧中求同存异，不断优化前进道路。作为管理者，你可以更多地关注谁与公司志同道合、愿意跟上公司的步伐，以专业精神和专长持续创造价值，并将组织视为一个社区而不是避风港。对我来说，这种压力是双向的。另一方面，外部市场的确定性较低，要求较高。另一方面，内部市场也需要不断完成共识的适应和秩序的重组。这是最难的部分，但也是必须要经历的一个过程。界面新闻：你最看重佤族的哪些品质哈哈，高级管理团队？目前公司内部选拔和提拔人才的一般做法是什么？宗馥莉：我倾向于将企业视为生态系统或“小社会”，需要规则、机制和责任感来推动。我们都是这里的参与者和建设者。正是在这个体系中，个人实现了自己的职业生涯，同时推动公司达到新的高度。企业的成长，反过来又拓展了个人的场景和可能性，两者相辅相成。另一方面，这个小社会又总是与外面的大社会产生共鸣。外部变化迫使我们适应，内部能量也会影响外部价值判断。按照这个逻辑，企业所践行的文化不仅是一种内部约束，更是一种对外的姿态。我相信，只有真正建立起这个循环，才能实现真正的“共生”。高层管理人员的角色就很明确了。第一的最重要的是，他们必须是专业的。其次，要有足够的领导力、格局和决心：在关键时刻建立秩序、团结组织。